Транзакционные издержки решительным образом определяют, где пройдет граница фирмы, то есть что она будет делать сама, а что передаст на аутсорсинг. Менеджеры и собственники часто пренебрегают ими, так как такие издержки не видны вооруженным взглядом. Поэтому давайте вооружимся микроскопом и разглядим их вместе получше.
Что это такое?
Транзакционные издержки – это не прямые затраты, которые формируют себестоимость продукции. Скажем, у вас есть пекарня, вы печете хлеб и поставляете его в супермаркеты. Мука, дрожжи и прочие ингредиенты, оборудование, расходы на персонал и доставку товара – это ваши прямые издержки. Но для того, чтобы купить муку хорошего качества на рынке вам нужно провести маркетинг поставщиков, выбрать лучший мукомольный комбинат, договориться с ним о цене, объемах, качестве, сроках поставки, зафиксировать все это в договоре, прописать условия форс-мажора и санкции за нарушение условий и так далее. Вам также нужно найти компанию перевозчика и заключить с ней договор на доставку товара, причем с обязательством доставлять товар точно в срок – супермаркеты ждать не будут. Если, вдруг, поставщики товаров и услуг подведут вас, вам придется разбираться с возникшими проблемами, принуждать поставщиков выполнить условия договора. Не дай бог дойдет до суда. Все это и есть косвенные, невидимые, но порой весьма существенные издержки, связанные с рыночными транзакциями.
Можно ли их избежать – можно, если включить операции в границы фирмы. Вы можете с таким же успехом покупать зерно и добавить к своему производству мукомольный цех. Можно, конечно, добавить и поле с комбайнами и элеваторами, если вы крупный производитель хлеба, как, например, БХК «Коломенский» или ГК «КАРАВАЙ». Вы также можете купить грузовики для доставки и нанять водителей в штат, и даже открыть сеть магазинов «свежая выпечка». Получится такой вертикально-интегрированный бизнес «от поля до прилавка». Но тогда транзакционные издержки заменят издержки внутрифирменной бюрократии. Для расширения производства необходимо найти и нанять персонал, подыскать производственные помещения или организовать их строительство, спланировать производство и загрузку мощностей, нести издержки, связанные с неточностью планирования, складированием излишков товара, простоями, браком и неэффективностью персонала. А сотрудников необходимо еще и удерживать, развивать, оценивать, продвигать по службе, мотивировать. Одновременно их нужно контролировать, следить за их работой, не допускать нанесения вреда компании по умыслу или неосторожности, проводить аудиты и проверки. Кроме того, внутреннее производство потребует принятия решений. В крупных компаниях цена принятия такого решения крайне высока. Менеджеры могут потратить десятки часов на обсуждения в переговорных комнатах того, куда направить инвестиции – в мукомольный цех, транспортный цех, розничную сеть или рекламу бренда. Знакомая ситуация? Всё это будет отвлекать ресурсы, время и управленческое внимание и измеряться конкретными суммами в рублях или долларах. В моей консалтинговой и управленческой практике такие издержки, когда их удавалось посчитать, составляли от 10 до 20 процентов прямой себестоимости.
Таким образом под влиянием транзакционных издержек менеджеры и предприниматели делают выбор, где провести границы фирмы, то есть что делать самому, а что купить на рынке. Как проиллюстрировано ниже, если сумма прямых и транзакционных издержек меньше прямых затрат и стоимости внутрифирменной бюрократии, по общему правилу, такую операцию лучше поручить рынку – то есть передать на аутсорсинг. Если больше – тогда, наоборот, такую операцию лучше забрать внутрь компании.
Управление транзакционными издержками для принятия решения о выборе границ фирмы
На самом деле роль транзакционных издержек в экономике чрезвычайно велика. За последние 25 лет в мире ей посвящено около тысячи серьезных исследований таких нобелевских лауреатов по экономике, как Рональд Коуз, Оливер Уильямсон, Кеннет Арроу, Дуглас Норт, Джон Уоллис и других . Норт и Уоллис даже посчитали, что доля транзакционных издержек в американской экономике выросла за сто лет с 1870 по 1970 год с 8% до 45% валового внутреннего продукта . То есть добрая половина всех затрат в бизнесе (российский здесь не исключение) приходится на невидимую часть издержек!
Почему они возникают?
Транзакционные издержки возникают из-за ограниченной рациональности и оппортунизма.
Ограниченная рациональность компаний и менеджеров порождена неполной информации. Мы просто физически не можем знать все и сопоставлять все факты. Хороший пример – попытка новичков играть на фондовом рынке. У меня много знакомых, кто думал, что знает все, и сильно погорел. Также у нас ограниченные возможности донести свою информацию до других. Вспомнить хотя бы высказывания одного бывшего владельца российского банка по поводу покупки «г..но-Яндекса» . Ограниченная рациональность не дает возможности заключить «совершенный контракт», так как учесть все обстоятельства и предусмотреть все возможные варианты развития событий невозможно. А если так, то нельзя винить менеджеров и предпринимателей, что они в первую очередь думают о собственной выгоде и любую ситуацию стараются обернуть в свою пользу, то есть поступить оппортунистически.
Ярким примером силы ограниченной рациональности и оппортунизма и их влияния на границы фирм является разрыв столетнего альянса Ford Motors и производителя шин Firestone Tire & Rubber Company. Две эти независимые компании начали совместную деятельность с того момента, как шины Firestone впервые установили на знаменитую «Модель Т». Сотрудничеству способствовала дружба основателей компаний — Генри Форда и Харви Файерстоуна, которые часто путешествовали по США в компании Томаса Эдисона, за что троица получила прозвище «бродяги». Позднее их семьи даже породнились — дочь Файерстоуна Марта и внук Форда Уильям поженились в 1947 году.
Однако в 1990-е годы череда аварий модели Ford Explorer с шинами Wilderness AT компании Firestone привела к сотням погибших и искалеченных людей в США и еще большему числу жертв по всему миру, положив тем самым конец этому альянсу. Не обладая точной информацией о причинах аварий и обвиняя друг друга в сокрытии информации, стороны старались повернуть ситуацию в свою пользу — Firestone настаивала на том, что причина кроется в дефекте автомобиля, Ford обвинял во всем шины. Поставщик и автопроизводитель не смогли договориться и в 2001 году публично разорвали почти 100-летние партнерские отношения.
Как ими управлять?
Здесь нам помогут работы Оливера Уильямсона, который предложил добавить три переменные для принятия решения о том, сделать самому или передать на аутсорсинг.
Это частота, неопределенность и специфичность активов. Частота – это то, насколько часто компания потребляет какой-либо ресурс. Чем чаще это происходит, тем сильнее фирма зависит от надежных поставок данного ресурса и тем сложнее становится администрирование.
Частота использования обусловила создание российскими продуктовыми ритейлерами собственных автопарков. Каждый день X5 Retail Group доставляет в свои 16 тысяч магазинов и продает товаров почти на 5 млрд рублей. У их ближайшего конкурента — группы «Магнит» в 21 тысяча магазинов реализуется продукции на сумму около 4 млрд. Это сотни тысяч единиц хранения, которые ежедневно необходимо развозить из распределительных центров по магазинам, что влечет за собой большие затраты. Чтобы контролировать эти издержки ритейлеры создают огромные грузовые автопарки. Например, «Магнит» владеет примерно шестью тысячами грузовиков. Это один из самых больших корпоративных автопарков в Европе. У его ближайшего конкурента — X5 — грузовиков немногим менее четырех тысяч. Довольно большие парки и у других ритейлеров — «Дикси» и «Ленты». Это необходимо, потому что бизнес использует данный актив каждый день . Для сравнения: ситуация в розничной торговле электроникой совсем иная. Здесь стоимость доставки, входящая в конечную цену товара, ничтожно мала. Кроме того, электронную продукцию не нужно подвозить так часто, и к тому же она не портится, как продовольствие. Поэтому крупнейшая сеть электронных товаров в России «М.Видео» не имеет собственных грузовиков и передает эту деятельность на аутсорсинг .
Чем выше неопределенность, тем сложнее планировать долгосрочные контракты и тем дороже контролировать их исполнение. Следовательно, высокая неопределенность повышает транзакционные издержки и делает покупку товаров или услуг на рынке менее привлекательной. Ярким примером фактора неопределенности являются экономическиекризисы, или, по выражению Насима Талеба, — «черные лебеди», то есть экстраординарные события, такие как эпидемия COVID, которую никто не ждал, или специальная операция и последовавшие за ней санкции против России и ее крупнейших компаний.
Например, если фирма производит автомобили, как BMW или «Автоваз», то она сильно зависит от стоимости алюминия. Волатильность цен на металл привела к тому, что «Группа ГАЗ» вошла в холдинг «Базовый элемент», который до недавнего времени также контролировал производителя алюминия «РУСАЛ». Колебания цен на нефть в свою очередь привели к интеграции в границы вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний (ВИНК) более 80% мощностей нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ), до половины автозаправочных станций (АЗС) и значительные объемы авиазаправочных комплексов в аэропортах . Независимым АЗС и НПЗ стало крайне сложно приспособиться к скачкам нефтяных цен от 20 до 120 долларов, что за последние десятилетия случалось уже не раз.
Специфичность актива определяет то, насколько он критичен для вашего бизнеса. Для производства алюминия, например, крайне важны два компонента: сырье, то есть глинозем, и электричество, доля которого в себестоимости металла достигает 30%. Месторождение, таким образом, становится крайне важным активом для завода, так как разрыв связки и переключение на другого поставщика бокситов может иметь катастрофические последствия для экономики производителя. Во многом поэтому UC Rusal производит на подконтрольных ей месторождениях 73% сырья. При этом треть глинозема, идущего на производство около 3,7 млн тонн алюминия в год, компания производит в России . По этой же причине UC Rusal включила в границы своего холдинга несколько крупных ГЭС общей мощностью более 15 гигаватт, которые расположены рядом с его заводами . Другой пример специфичности активов – вышки и башни сотовой связи у сотовых операторов. До 2021 года из 85 тысяч башенных конструкций 83% принадлежало компаниям так называемой большой четверке телеком-операторов: «МТС», «Билайн», «Мегафон» и «Теле2» . И лишь в 2021 году, спустя более чем 30 лет с начала развития сотовой связи в России «Билайн» продал часть своих вышек «Сервис-Телекому» .
Если совокупное влияние факторов (частота, неопределенность и специфичность принимайте решение о покупке товара или услуги на рынке. Если же неопределенность или специфичность актива крайне высока, то тогда разумнее «интегрировать» эту транзакцию внутрь границ своей фирмы.
А как еще?
Однако выбор между тем, чтобы «делать что-то самому» или «передать на аутсорсинг» не является императивом. Существует множество промежуточных или гибридных форм для границ фирмы. Они возникают, когда сделка носит специфический характер, имеет значительные особенности, часто повторяется, однако не настолько проста, чтобы совершить ее на рынке, и не столь специфична и сложна, чтобы вертикально интегрировать ее в границы фирмы, как показано на иллюстрации ниже.
Зона возникновения гибридных форм границ фирмы, где «брать заложников» весьма уместно
Например, поставщик может предложить заказчику специфические инвестиции в его бизнес, скажем, построить под его потребности специализированную сборочную линию. Товары, выпускаемые на ней, не будут иметь той же ценности для других клиентов. Если заказчик согласится, то в ответ поставщик может попросить заключить с ним долгосрочный контракт, обязующий выкуп заказчиком определенного объема продукции. Но такой контракт рано или поздно закончится, и в ходе переговоров по его продлению каждая из сторон в силу оппортунизма будет стремиться обернуть дело в свою пользу и получить все выгоды от инвестиций. Стороны окажутся как бы «заперты» в отношениях друг с другом. В этом случае юридически обязывающие положения договора или специальные инвестиции станут своего рода «заложниками», которых фирмы возьмут в качестве гарантий.
Примерами таких «заложников» являются контракты «купи или плати» Газпрома и Транснефти. Инфраструктурные компании несут большие затраты на строительство трубопроводов, и им нужны гарантии («заложники»), чтобы эти инвестиции окупить.
Осознавая проблемы, которые влечет за собой «запертость» отношений, и стремясь выйти из положения «заложников», многие производители начинают предлагать свой товар как услугу. Разделить технологические процессы и пойти на такой шаг позволила цифровизация бизнеса.
Так, например, General Electric и Rolls Royce предлагают авиационные двигатели по модели «плати за час налета». Данные, которые технология интернета вещей позволяет собирать о состоянии двигателя самолета, средства их анализа с использованием машинного обучения, а также эффект масштаба позволяют инженерам производителей более эффективно, нежели службам авиакомпаний, обслуживать двигатели и устранять неисправности.
Xerox и Konica Minolta больше не продают свои копировальные машины в офисы. Их основная бизнес-модель — «плати за копию». При этом контроль за состоянием многофункциональных устройств, установка картриджей и обслуживание осуществляются самим производителем.
Даже персонал компаний всё чаще выбирает сервисную модель. В мире и в России набирает серьезные обороты рынок фриланса, когда работодатель платит за результат, а не за рабочие часы сотрудника. В России в 2020 году, согласно исследованию PwC, рынок фриланса составил 41 млрд долларов, а численность фрилансеров превысила 14 млн человек. Учитывая, что трудоспособное население России составляет около 80 млн человек, предпочтения почти 20% работников сложно не принимать во внимание. Кроме того, рынок фриланса в России, как ожидается, будет расти на 20% в год, то есть темпами, превышающими среднемировые.
Прогноз развития рынка фриланса в России и в мире
Хочется еще раз повторить, что транзакционные издержки играют очень большую роль в бизнесе в России и во всем мире. Менеджерам и предпринимателям важно глубоко понимать, просчитывать и управлять ими, чтобы проектировать и строить такие границы фирмы, которые позволят побеждать в конкурентной борьбе в сегодняшних непростых условиях.
Дмитрий Стапран
Исследователь-практик.
Выпускник Harvard Business School,
доктор экономических наук,
профессор Kingston Business School,
а также бизнес-школ МГУ и МГИМО
